曾获微软 MVP 企业顾问:要做到「换位思考」,必需掌握 1

曾获微软 MVP 企业顾问:要做到「换位思考」,必需掌握 1

这些年来,我与各种不同领域、位阶、背景、行业的人频繁沟通, 也参与过上千个专案,我体认到一件事情能否高效完成,仰赖的就是沟通,尤其是跨部门、跨专业背景、跨公司、跨国的专案,沟通的重要性更是不言而喻。

沟通,占据了工作中大半时间,大家都理解沟通的重要性, 如果能提升沟通效率,企业的生产力一定会大幅提升,尤其在现在这个多变的商业环境内,组织沟通与应变的效率已经成了生存关键。然而这幺多年来,大型组织始终存在大量的沟通问题,而我们上了那幺多提升沟通技巧的课程,问题却始终存在。我开始反思,会不会我们都想错了?在商业场合沟通,除了沟通技巧外,是否还有其他关键因素影响着我们?近几年的工作中,我试图去找寻商业沟通的根本问题,最后我发现核心问题是: 多数人缺乏与不同工作背景之人的沟通能力。

要换位思考能力的前提是「我能感受对方的处境」

做业务的,不会理解研发,做研发的,也不会理解业务,彼此之间总有许多误解与纠葛;基层员工不理解主管,主管不理解老闆,老闆更不明白为何员工总是与他对立, 彼此间的壁垒愈来愈大,在解决问题与确认需求时,往往需要经过多次修改、讨价还价,才能产生一个双方可接受的版本,最后心不甘情不愿地妥协。其实双方的角度(老闆 vs. 员工、业务 vs. 研发)、知识领域(销售、技术)、承受的压力(业绩、专案)本来就不同,考量点本来就很难完全一致。我原先认为这是一种很自然的现象,然而近几年商业环境演变太快,以年或季为单位的计画已经难以因应变化,为了让决策更高效、 降低专案做错重来的机率,也为了让公司整体的业绩能一路倍增, 我兴起了念头,想从根本来解决沟通问题。

我反思,在沟通时,我们都清楚倾听、同理心与换位思考的重要性, 但真正做好这几件事的人却少之又少。归根究柢, 我认为要具备同理心与换位思考能力的前提是「我能感受对方的处境」 。除了明白他所面对的状况外,更需要了解他在意些什幺、困扰些什幺、希望获得什幺、 想要逃避什幺等,如此我才能真正感受与同理对方当下的所思所想。 因此,我先把公司内人与人沟通中出现落差的常见原因,初步分成于两个层面(见下图)。

一个是 组织位阶的差异 。愈高层的老闆,思维通常愈偏向策略与经营导向,而愈基层的员工, 思维通常愈偏向执行与作业。

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一个则是 专业领域的差异 ,像是业务部、行销部、 客服部等功能部门,通常着眼于解决达成业绩、面对客户时所遭遇的问题,并依此提出他们的需求,而这些需求多半是单一功能;但是接收需求的研发部门,则会希望找到问题的共通点,并系统化、根本性地解决问题, 往往与功能部门注重的面向,形成一种极端。

从实例看「沟通落差」如何发生

举一个实际案例来说,如下图,如果工程师 John 跟业务经理 May 在沟通一个需求,两人之间在组织位阶与工作职能上,就有明显的差距,遭遇销售问题时,业务经理考量的是如何改进业务管理制度,而工程师思考的则是在技术上如何排除这个问题,并避免再次发生。 两者的角度都没有错,但思路不同,解法不同,所需的时间不同,结果也因此不同,彼此的沟通缺乏效率。

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即便是隶属同一研发部门的工程师与高阶主管间, 一样存在组织位阶差距,以及相对较小的工作职能差距,请参阅下图。毕竟高阶主管偏管理,也不是太熟悉目前的技术, 彼此间仍存在一定的专业领域差距。组织位阶与专业领域的差距,导致双方无法在相同的立足点上思考,换位思考的重要性大家都了解,但要真正做到换位思考到底有哪些关键呢?

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真正做到换位思考的 3 个关键

第一,软技能 ,例如倾听、提问、感受、不批评等, 这些也是过去我们在学习同理心与换位思考时一定会提及的, 软技能在多数时候都很重要。

第二,经验 ,当你具有跟对方相同的经验时, 你会更容易理解对方的处境,通常也会更具有同理心, 所以相同部门的人比较不吵架,相同职能的人也比较少针锋相对, 这是因为彼此的经验雷同,较能互相包容。

第三,知识 ,商业思维的基本概念,是要让员工更熟悉公司运作、企业经营的本质,以及公司策略, 藉此弭平基层与经营层之间因为组织位阶造成的差距;同时也让同仁跨越部门的边界,更深入接触其他部门,包含流程、 制度、日常工作,甚至开始要求他们学习企业经营所需的业务、 行销与服务相关的知识,藉此缩短彼此的专业领域差距。

专家式通才,意味着有一门非常专精的技能,同时也广泛涉猎其他领域。我认为未来所有的职场工作者都应该这幺定位自己, 如果你只懂一项专业,对其他领域一窍不通,你思考的角度会被限缩,也会降低你与他人沟通的效率,而「商业思维」便是在商业场合中最关键的通用性知识。

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